Поиск объектов

Статьи

23 августа 2012

Становление и развитие логистического аутсорсинга в России

outsourceДля начала вспомним, что подразумевает под собой деятельность с таким звучным названием. Вот какое определение даёт нам «Логистический словарь»: «Логистический аутсорсинг – это делегирование полномочий по транспортировке груза, его хранению и всем связанным с этими операциями бизнес-процессам третьим лицам». Иными словами – приобретение у третьей стороны логистических услуг.
Суть же логистического аутсорсинга заключается в том, чтобы снизить затраты компании, но при этом успешно реализовать цепочку поставок продукции с помощью привлеченного в бизнес-процессы профессионального логистического провайдера.

Российский логистический аутсорсинг сегодня шагнул далеко вперед от того состояния, в котором он находился в период становления и накопления стартового капитала. Компании, представляющие себя как логистические провайдеры или логистические операторы по своему оснащению и развитию не уступают зарубежным фирмам.

Если взглянуть на классического логоператора сегодня, то можно увидеть следующее:

  • это компания, которая имеет либо свой собственный, либо арендованный складской комплекс высокого класс («А», «Б», с площадью не менее 15-20 кв.м.)
  • склад компании оснащен всеми необходимыми программами и системами учета, хранения и обработки груза.
  • сотрудники управленческого звена, курирующие бизнес-процессы клиентов – квалифицированные специалисты, имеющие среднее или высшее техническое профильное образование (транспорт и логистика).

С появлением таких логистических провайдеров, у многих производителей товаров, а также дистрибьюторов и внешнеэкономических операторов появилась возможность снабжать и поддерживать баланс товарно-материальных потоков в торговых сетях по всей России.

► Смотрите наши видео на разные темы:

В 2008-2009 гг., в период мирового экономического кризиса, затронувшего и Россию, логистический аутсорсинг претерпел значительные изменения. Большое количество логоператоров мелкого и среднего значения, обанкротившись или разорившись, были вынуждены ликвидировать свои предприятия.

Крупным логистическим провайдерам, занимающим прочные позиции на рынке, удалось остаться на плаву, прибегнув к ряду стратегических мер – сокращение штата, уход от операций, приносящих убытки, передача пустых складских площадей в субаренду или под другие цели, приносящие доход.

В настоящее время логистический аутсорсинг переживает новый расцвет после становления и упадка. Первый этап успешного развития аутсорсинга выпал на начало 90-х гг., когда в Россию пришли транснациональные корпорации, и началось формирование логистического рынка. Тогда же для операторов были введены первичные стандарты.

Второй виток развития аутсорсинга был отмечен в 2000-е гг., когда экономика страны начала восстанавливаться после пережитого кризиса. В тот период, как и в последующий кризис 2008-2009 гг., компании, сумевшие выжить, начали стремительно развиваться наравне с растущим рынком, притоком инвестиций, ростом потребительского спроса населения и, как следствие, увеличением заказов в логистической деятельности.

На сегодняшний день эксперты оценивают емкость логистического рынка России в сумму порядка 80-90 млрд.$. А вот как выглядит структура рынка логистики в России по данным РосБизнесКонсалтинга на 2010 г.:

  • транспортные перевозки занимают 89% от общего объема проводимых логистических операций;
  • экспедирование – не более 2%;
  • складские операции и хранение – порядка 8%,
  • управление цепочками поставок – до 1%.

Не стоит забывать, что рынок логистики напрямую зависит от рынка потребления. Поэтому рост и развитие производителей внешнеторговых компаний, дистрибьюторов, торговых сетей происходит параллельно росту уровня потребления в России.

Вместе с тем повышается и потребность в квалифицированных провайдерах, которые привлекаются для организации поставок товаров и берут на аутсорсинг часть операций фирмы.

Не смотря на стремительное развитие, российский аутсорсинг пока все еще отстает по своим показателям от аутсорсинга в европейских странах. Таким образом, показатель проникновения логистического аутсорсинга на рынок в России составляет только лишь 22%, в то время как в Германии этот показатель равен 55% . В чем же причины такого отставания? Первая причина заключается в том, что далеко не каждая торговая компания готова с легкостью передать часть своих операций третьему лицу, даже если это лицо – высококвалифицированный логистический провайдер. Хотя со временем, учитывая стабильное развитие аутсорсинга в России, можно ожидать более лояльного отношения к этому виду деятельности со стороны потенциальных клиентов.

Вторая причина объясняется тем, что после формирования логистического аутсорсинга в российских городах-миллионниках ожидалось его логическое развитие в регионах. Однако, решения сетевых операторов, принятые в пользу региональных проектов, столкнулись с массой проблем: отсутствие квалифицированных кадров и необходимой складской инфраструктуры, дефицит местных логистических провайдеров, способных обеспечить должный уровень услуг.

И, наконец, развитие логистического аутсорсинга в регионах нуждалось в инвестициях и дешевых долгосрочных кредитах. И то, и другое отсутствовало. Это и есть третья причина. Слабость местных рынков делает региональный логистический аутсорсинг более рискованным и менее доходным.

Стоит отметить, что компании не спешат обращаться к аутсорсерам по разным причинам. Некоторые предпочитают создавать собственный отдел логистики (внутренний аутсорсинг). Обычно это применяют владельцы бизнеса, жаждущие всегда держать руку на пульсе в отношении поставок и желающие защитить от конкурентов информацию о собственных бизнес-процессах. Хотя в нынешних современных условиях это можно назвать скорее пережитком прошлого. Мировой рынок ушел от этого далеко вперед.

Настолько, что доля проникновения российского аутсорсинга в разы ниже, чем логистический аутсорсинг мирового значения. Емкость рынка логистики в Европе в 2009 г. составила порядка 615 млрд.евро (из них 30% приходится на логоператоров). В то время как емкость российского логистического рынка была оценена в 60 млрд. евро.

Возвращаясь к внутреннему аутсорсингу, следует добавить, что наличие таких отделов в компании не всегда на деле является необходимостью.
К тому же, если говорить о качестве собственной логистики, то гарантировать его может лишь одно: в отделе внутреннего аутсорсинга работают высокопрофессиональные специалисты, не понаслышке знакомые со всеми бизнес-процессами компании.

Кроме того, отдел внутренний логистики не может обойтись без современного склада класса «А», современного оборудования и технологий обработки товарно-материальных потоков, собственного транспортно-экспедиционного отдела доставки и брокерского отдела, занимающегося таможенным оформлением зарубежных товаров.

При наличии всего вышеперечисленного внутренний отдел логистики становится похожим на обычного внешнего логоператора. Исключением, а также недостатком, является только то, что в периоды подъемов и спадов оказания услуг самому себе повышается уязвимость внутреннего аутсорсинга. Это происходит из-за того, что отдел занимается обработкой товаров исключительно своей фирмы, то есть товарные потоки то увеличиваются, то уменьшаются. На производстве классического аутсорсера таких перепадов не бывает, все заранее спланировано и четко сбалансировано.

Оператор подбирает клиентов, используя принцип асинхронности, благодаря чему среднегодовая нагрузка на склад, спецслужбы и персонал распределяется равномерно.

Для этого в логистической компании специально создается центр компетенции, целью которого является минимизация рисков, связанных с появлением новых клиентов и незнакомых бизнес-процессов. В этот центр входят ключевые и самые опытные специалисты компании: руководитель логоператора, аналитики по бизнесу, IT-специалисты, юристы, коммерсанты и другие.

Последнее слово в решении по заключению или незаключению контракта с клиентом остается именно за этими людьми. Эти же специалисты занимаются расчетом бизнес-процессов цепочки поставок и их экономики, а также разрабатывают оптимальные маршруты.

Как правило, клиент принимает разработанный маршрут, его цену, и другие технические параметры. Нередко бывает так, что клиент предлагает свою схему цепи поставок, обозначая при этом свои параметры и требования. В этом случае логистический провайдер берёт на себя расчёт рентабельности предполагаемых услуг и оценку рисков по реализации предлагаемой схемы. В результате назначается цена, которая будет оптимальной и для оператора, и для клиента. Завершается все подписанием договора.

Некоторые клиенты заключают договоры одновременно с несколькими операторами. Для чего им это нужно? Во-первых, это говорит о том, что клиент не уверен ни в одном из них и боится, что каждый из них в отдельности не справится с его товарными потоками. Иными словами, он просто-напросто перестраховывается.

Во-вторых, иногда клиент хочет скрыть часть своих бизнес-операций от провайдера, и в таком случае аутсорсинг делится на двоих. Кроме этого, клиент может и сам быть посредником между оператором и конечным заказчиком, и тогда он опасается того, что оператор перепрыгнет через его голову и предложит заказчику цепи поставок комплексные услуги.

В-третьих, одновременное взаимодействие с несколькими операторами даёт клиенту возможность оказывать давление на любого из них, утверждая, например, что у одного провайдера цены на услуги ниже, чем у другого, и угрожая отказом от части оказываемых логистических услуг. В-четвертых, клиент просто заблуждается или не знает рынок логистики настолько хорошо, чтобы сделать выбор в пользу одного оператора.

Ведь любой крупный логоператор способен оказать весь спектр логистических услуг по оптимальным ценам без ущерба для качества. Небольшие же фирмы могут дать это вкупе далеко не всегда. Так или иначе, возможен любой из вышеописанных вариантов. На выбор влияют многие факторы, в том числе – ситуация, в которой находится клиент и состояние рынка услуг на текущий момент. Не смотря ни на что, большинство клиентов предпочитают работать с единым провайдеромм, хотя бы на местном уровне

Нередко логистические операторы используют специальные операционные технологии, позволяющие минимизировать затраты на хранение. Речь идет об операциях по кросс-докингу. Кросс-докинг – это приём товара и немедленная его отгрузка, без размещения в зоне хранения.

В каких случаях применяется кросс-докинг:

  • если продукция поступает на склад в еврофургоне или контейнере, и ее тут же нужно отправить мелкими партиями клиентам или в торговые сети;
  • когда разнообразный монотовар доставляется на склад разным транспортом, и из него нужно составить ассортимент определенных наименований для потребителей.
  • если товар имеет короткий срок годности, то к нему также применяется кросс-докинг

Организация кросс-докинга требует наличия самых современных программ по управлению складом, таких как WMS-системы учета товаров при помощи сканеров и штрих-кодов. Современные технологии аппаратного контроля, особенно при высоком обороте товара, позволяют избежать серьезных ошибок учета, неверной отгрузки, потери товара.

К кросс-докингу обычно обращаются предприятия, имеющие непрерывный цикл производства, производители продуктов питания, импортеры деликатесов (свежая рыба, цитрусы, выпечка), и дистрибьюторы. Такая схема (приём – обработка – отправка товара) позволяет распоряжаться товаропотоком наиболее оптимально при минимальных издержках, поэтому кросс-докинг выгоден всем участникам цепочки логистики.

В логистике, как правило, используется своя специфическая терминология для определения уровня компетентности логистического провайдера.

Сегодня классификация строится следующим образом:

  • 1PL(First Party Logistics) – это уровень автономной логистики, грузовладелец сам выполняет все необходимые операции;
  • 2PL(Second Party Logistics) – склад предлагает оказание традиционных услуг по управлению складскими помещениями и транспортировке
  • 3PL(Third Party Logistics) – клиенту предлагается расширенный перечень услуг, к стандартному списку добавляются нестандартные (перегрузка товара, его обработка, складирование). Используются субподрядчики.
  • 4PL(Fourth Party Logistics) – слияние всех компаний, входящих в цепь поставок;
  • 5PL(Fifth Party Logistics) – уровень логистики, при котором компания управляет всеми звеньями, составляющими единую цепочку поставки грузов при помощи электронных средств информации.

Как показывают нам классификаторы 3PL, 4PL, 5PL-операторы занимаются интеграцией логистических процессов самого высокого уровня, когда один крупный и высокопрофессиональный провайдер осуществляет контроль и управление за всей цепочкой поставок.

Такие провайдеры всегда востребованы на конкурентных рынках. К их услугам обращаются и транснациональные корпорации, занимающиеся производством высокотехнологичных продуктов при непрерывном производственном цикле. Примерами таких корпораций, пользующихся услугами 4PL-операторов, являются «SONY», «TOSHIBA», «FORD» и другие.

Как и в любом другом бизнесе, в логистической деятельности существуют проблемы, возникшие вследствие некомпетентности оператора или клиента. В чем же заключаются причины конфликта?

1. Все начинается еще с предварительного этапа переговоров, когда клиент заявляет, что обеспечит просто гигантский товаропоток на склад оператора, что количество отгрузок товара будет исключительно нарастать, а предполагаемый объем таможенных операций даже и не снился декларантам. После этого клиент начинает просить оператора о минимальных расценках на услуги. Что, собственно, и получает. Но время идет, а приток товара совсем не увеличивается. Тогда оператор задаёт вопрос о корректности столь минимальных расценок и тут клиент начинает биться в истерике. Что делать в таком случае? Фиксируйте заранее то, что обещает клиент, затем делите его слова на 5 и так определяйте цены на свои услуги. А если все будет именно так, как прогнозировал клиент, то не скупитесь на скидки.
2. Вторая проблема, нередко возникающая между провайдером и клиентом, – это качество оказываемых оператором услуг и несоответствие их тому, что было заранее обещано клиенту. Тут следует помнить, что дешевое редко бывает качественным, поэтому если клиент запрашивает минимальную цену и добивается ее, то он должен быть готов к тому, что в итоге он получит услуги не самого высокого качества. Что делать? Сначала определиться со стратегией вашей компании, тогда вы будете лучше ориентироваться в ценах на услуги.
3. Третья главная проблема во взаимоотношениях оператора и клиента - несогласование скачков в сезонный период, отсюда – ошибки в расчетах внутри компании. К примеру, если взять обувной бизнес, то в сезон, при смене коллекций, поток заказов увеличивается в разы. При этом формировать такой заказ следует в самые ближайшие дни, что, в общем-то, практически нереально без подготовки. И, конечно, все переработки должны быть спрогнозированы, спланированы и согласованы заранее, чтобы в нужный момент удалось быстро собрать необходимое количество персонала для выполнения таких многоассортиментных заказов.

В завершении остается только добавить, что развитие российского логистического аутсорсинга происходит хоть и нелегко, но стабильно и довольно успешно. Это позволяет нам думать, что его ждет большое будущее. Перспективы и возможности для развития аутсорсинга в нашей стране велики.

Но на территории России давно расположились и прочно заняли свои позиции игроки логистического аутсорсинга мирового уровня, такие как: «DB Schenke»r,  «ItellaNLC»,  «Kuehne+Nagel», «DHL» и другие. Тягаться с ними нашим операторам будет нелегко, особенно учитывая незаинтересованность наших властей в развитии логистических сетей федерального значения. Исключение составляют лишь «Почта России» и «Российские железные дороги».



Источник: www.sklad-man.com

Тексты, графика, фото и видео, которые размещены на сайте sklad-man.com, - исключительная собственность sklad-man.com, и авторские права на них защищены соответствующим Законодательством РФ. Вы можете использовать какой-либо из наших материалов полностью или частично только при указании активной гиперссылки на него.

Наши сделки